Nowe zjawisko na rynku pracy. Stagility to sztuka łączenia stabilizacji i zwinności

07 kwietnia 2025

4 na 10 organizacji deklaruje wdrażanie tej koncepcji w życie

Koncentracja na wynikach, presja efektywności i coraz większe oczekiwania wobec liderów stawiają przedsiębiorstwa przed koniecznością przemyślenia, jak pogodzić cele biznesowe z potrzebami zespołu. Jak pokazuje raport firmy doradczej Deloitte „2025 Global Human Capital Trends”, to nie jedyne wyzwania stojące przed pracodawcami. Upowszechnienie sztucznej inteligencji sprawia, że firmy muszą bardziej zaangażować się w rozwój talentów. Prawie połowa organizacji w Polsce uważa, że to w ich obowiązku leży podnoszenie kwalifikacji pracowników w zakresie AI. To szczególnie ważne, bo w 2024 roku 52 proc. polskich przedsiębiorstw zatrudniających ponad 100 osób korzystało z co najmniej jednego rozwiązania AI.

Raport „2025 Global Human Capital Trends” analizuje wyzwania związane z równoważeniem krótkoterminowych wyników biznesowych z długoterminową wartością. Opiera się na badaniu prawie 13 000 liderów z 93 krajów, w tym z Polski oraz ankietach ujawniających rozbieżności między percepcją liderów a odczuciami pracowników. Autorzy raportu wskazują, że obecnie do najważniejszych trendów na rynku pracy należą: uzupełnianie luki kompetencyjnej, odbudowa zdolności organizacyjnych, transformacja roli menedżerów, rozwój stagility, a także motywacja na poziomie jednostki czy digital EVP (employee value proposition – zestaw korzyści dostosowanych do realiów pracy w erze cyfrowej i zdalnej, jakie firma oferuje swoim pracownikom).

Wyzwania w rozwoju doświadczeń pracowników

Dzisiejszy rynek pracy mierzy się z dwoma głównymi wyzwaniami: deficytem doświadczonych pracowników oraz wzrostem liczby osób decydujących się na zmianę pracy. Firmy poszukują wykwalifikowanych specjalistów, podczas gdy wielu kandydatom brakuje praktycznych umiejętności. Raport Deloitte potwierdza skalę tego problemu, wskazując, że niedobór talentów dotyka już 70 proc. przedsiębiorstw, a dla 40 proc. z nich sytuacja ta staje się coraz bardziej dotkliwa. Co więcej, aż 66 proc. menedżerów przyznaje, że nowo zatrudnieni pracownicy często nie są w pełni przygotowani do swoich ról.

Wyzwanie związane z luką kompetencyjną stanowi istotny sygnał ostrzegawczy dla pracodawców. Przestarzałe kryteria oceny kandydatów i pracowników muszą zostać zastąpione nowoczesnym podejściem, które uwzględnia ich rzeczywiste umiejętności, ale też lepiej definiuje umiejętności potrzebne do skutecznego wypełnienia wyzwań danej roli w organizacji dziś i w przyszłości. Inwestowanie w rozwój talentów, wykorzystanie sztucznej inteligencji w procesie nauki oraz tworzenie elastycznych ścieżek kariery to elementy strategii, które pozwolą organizacjom nie tylko przetrwać, ale i rozwijać się w dynamicznie zmieniającym się świecie

Michalina Lech-D’Aprile, dyrektor, liderka zespołu Human Capital, Deloitte

Oprócz trudności ze znalezieniem doświadczonej kadry, pracodawcy w Polsce i na świecie coraz częściej mierzą się ze zjawiskiem odejść, motywowanych poszukiwaniem równowagi, dobrostanu osobistego i lepszych warunków pracy. Eksperci zauważają powszechny spadek motywacji, który w Polsce przybrał szczególnie intensywną formę „cichej rezygnacji”, czyli świadomej rezygnacji z osobistego i emocjonalnego zaangażowania w pracę. Dane potwierdzają, że aż 90 proc. polskich pracowników wykazuje symptomy tego zjawiska, sygnalizując głęboki kryzys motywacji zawodowej. W rezultacie znaczna część zatrudnionych aktywnie poszukuje pracodawcy, który priorytetowo potraktuje ich dobre samopoczucie i zaoferuje lepsze warunki. Dodatkowo, 85 proc. polskich zatrudnionych planuje zmianę firmy, motywowaną głównie chęcią wyższych zarobków (52 proc.) oraz brakiem elastyczności u obecnego pracodawcy (33 proc.). Ten trend dotyczy również kadry menadżerskiej – badania Deloitte pokazują, że aż 64 proc. z nich rozważa zmianę pracy w nadchodzącym roku.

Ewolucja roli menedżerów

Jak pokazuje raport, za decyzją o odejściu często kryją się głębsze problemy – związane z tym, jak dziś wygląda codzienność menedżerów. Często zmagają się oni z przytłaczającym zadaniami administracyjnymi oraz niedostatkiem wsparcia i możliwości rozwoju. Ponadto aż 36 proc. z nich czuje się nieprzygotowanych do pełnienia swoich funkcji, a 40 proc. doświadcza pogorszenia stanu zdrowia psychicznego po objęciu nowego stanowiska. W odpowiedzi na te wyzwania, niektórzy pracodawcy eksperymentują z radykalnym podejściem, jakim jest zniesienie tradycyjnej hierarchii poprzez eliminację roli menedżerów średniego szczebla, dążąc do spłaszczenia struktury. Z drugiej strony liderzy pozostają jednak niezastąpionym ogniwem w rozwoju pracowników, a ich usunięcie może prowadzić do deficytu wsparcia. Badania wskazują, że pracownicy najwięcej uczą się podczas spotkań jeden na jeden ze swoim mentorem. Oznacza to, że menedżerowie średniego szczebla odgrywają kluczową rolę w podnoszeniu efektywności swoich zespołów. Eksperci Deloitte podkreślają, że skuteczny rozwój bezpośrednich podwładnych może zwiększyć ich wydajność nawet o 27 proc. oraz sprawić, że będą 1,5 razy częściej przekraczać swoje cele.

W tej złożonej sytuacji, pracodawcy muszą przyjąć wielowymiarowe podejście – skupić się na inwestowaniu w rozwój liderów, z wykorzystaniem coachingu, mentoringu i programów rozwojowych. To umożliwia menedżerom efektywne prowadzenie zespołów. Kolejnym krokiem jest optymalizacja współpracy człowiek-technologia i wykorzystanie jej do wspierania, a nie zastępowania menedżerów. Skuteczne wykorzystanie narzędzi do automatyzacji rutynowych zadań administracyjnych pozwala skupić się na strategicznych aspektach zarządzania.

Przyszłość organizacji zależy od tych, którzy nie tylko potrafią adaptować się do dynamicznych zmian na rynku pracy, ale także aktywnie je przewidują i kształtują. Rola menedżera musi przejść przez głęboką transformację: od kontrolera, skupionego na egzekwowaniu i monitorowaniu, do wizjonera, stratega i mentora. Rola menedżerów przyszłości będzie polegała na inspirowaniu, rozwijaniu potencjału i tworzeniu środowiska, w którym jest przestrzeń na innowacje. Przedsiębiorstwa, które chcą przetrwać, muszą inwestować w rozwój swoich liderów, nie tylko poprzez szkolenia czy zmianę oczekiwań wobec nich, ale również poprzez wsparcie w budowaniu kultury opartej na innowacji, zaufaniu, współpracy i ciągłym uczeniu się

Michalina Lech-D’Aprile

Sztuczna inteligencja a wyzwania rynku pracy

Zmieniająca się rola menedżerów to tylko jeden z aspektów ewolucji rynku pracy – równie istotnym czynnikiem jest rozwój sztucznej inteligencji, który wpływa zarówno na kompetencje liderów, jak i strukturę zatrudnienia. W efekcie aż 73 proc. pracodawców i 72 proc. pracowników dostrzega pilną potrzebę większego zaangażowania firm w rozwój talentów. Eksperci podkreślają, że organizacje muszą dostosować swoje strategie zarządzania kadrami – kluczowe staje się nie tylko skuteczne pozyskiwanie pracowników, ale przede wszystkim ich rozwój. Chociaż liderzy są świadomi nadchodzących zmian – 79 proc. z nich spodziewa się, że generatywna AI przekształci ich organizacje w ciągu najbliższych 3 lat, to tylko 22 proc. firm przygotowało do tego działy HR. To tym bardziej istotne, bo ponad połowa pracowników i członków kadry kierowniczej (54 proc.) obawia się zatarcia granic między pracą człowieka a działaniem narzędzi technologicznych. Sztuczna inteligencja automatyzuje rutynowe zadania, ale tym samym pozostawia pracownikom tylko te szczególnie trudne, niestandardowe, wymagające ciągłego wysiłku umysłowego, co może negatywnie wpływać na ich dobrostan. Choć 69 proc. liderów dostrzega potrzebę aktualizacji EVP w kontekście AI, to tylko 6 proc. z nich podejmuje w tym kierunku realne działania.

W Polsce sztuczna inteligencja wspiera pracę ludzi, przekształcając role zawodowe. W 2024 roku już 52 proc. przedsiębiorstw zatrudniających ponad 100 pracowników korzystało z co najmniej jednego rozwiązania AI. Jednocześnie 75 proc. polskich firm wskazuje, że brakuje im pracowników z umiejętnościami w zakresie sztucznej inteligencji lub zaawansowanej analizy danych. Z kolei 48 proc. pracodawców uważa, że to w ich obowiązku leży podnoszenie kwalifikacji w zakresie AI wśród zatrudnionych.

Większość polskich firm, które już wdrożyły rozwiązania oparte na AI, zauważyła wzrost wydajności (63 proc.). Przedsiębiorstwa korzystające ze sztucznej inteligencji stanowią jednak tylko niewielki (6 proc.) procent wszystkich. To znacznie mniej niż średnia w Unii Europejskiej, która wynosi 13,5 proc. To pokazuje, że choć potencjał AI jest ogromny, to wielu pracodawców dopiero szuka skutecznych modeli jej wykorzystania.

Równowaga między zajętością a produktywnością

Inwestycja w rozwój talentów oraz wdrażanie sztucznej inteligencji muszą iść w parze z trendem polegającym na fundamentalnej transformacji podejścia do produktywności i efektywności pracy, jeśli organizacje chcą utrzymać swoją konkurencyjność. Wielu pracodawców wciąż uważa, że tylko zajęci pracownicy są wydajni, co wywiera na nich presję, aby byli nieustannie obłożeni pracą. Ankietowani deklarują, że aż 41 proc. ich codziennego czasu pochłania praca, która nie wnosi realnej wartości do firm. Mimo że 82 proc. przedsiębiorstw dostrzega potrzebę lepszego wykorzystania mocy przerobowych i tworzenia przestrzeni na bardziej strategiczne działania, tylko jedna trzecia z nich (35 proc.) podejmuje konkretne kroki w tym kierunku. Co więcej, zaledwie 8 proc. pracodawców osiąga rzeczywiste postępy w kwestii uproszczenia procesów, które umożliwiłyby ich podwładnym skupienie się na tym, co naprawdę przynosi wartość.

Stagility – między stabilnością a zwinnością biznesu

Raport Deloitte podkreśla fundamentalny rozdźwięk między oczekiwaniami organizacji a pracownikami – zarządzający oczekują elastyczności, zwinnych sposobów pracy, podczas gdy ci drudzy preferują bezpieczeństwo i przewidywalność. Kadra zarządzająca, w zdecydowanej większości (85 proc.), postrzega zwinność jako istotny element strategii, podczas gdy osoby na niższych stanowiskach (75 proc.) wyrażają silne oczekiwanie stabilizacji. W tym kontekście organizacje stoją przed koniecznością wypracowania „stagility” – czyli balansu pomiędzy stabilnością (stability) i zwinnością (agility). Mimo że świadomość tej potrzeby deklaruje 72 proc. firm, jedynie 39 proc. przekłada te deklaracje na konkretne działania.

Stagility to nie tylko kolejna modna koncepcja zarządzania. To strategiczna inwestycja w kapitał ludzki, która przynosi wymierne korzyści biznesowe. Zwiększając zaangażowanie pracowników, minimalizujemy rotację i budujemy stabilny, zmotywowany zespół. Chodzi o stworzenie stabilnych ram organizacyjnych, które jednocześnie nie wykluczają elastyczności w tych obszarach, gdzie jest ona krytyczna i umożliwiają szybką reakcję na dynamicznie zmieniające się warunki. Tworzenie kultury zaufania, wspieranie rozwoju, promowanie transparentności i kształtowanie kultury adaptacji to filary, na których menedżerowie budują zespoły odporne na zmiany i zdolne do wykorzystywania ich jako katalizatora wzrostu i innowacji

Michalina Lech-D’Aprile

Pełny raport do pobrania znajduje się tutaj.

O badaniu:

W badaniu Deloitte „2025 Global Human Capital Trends” wzięło udział niemal 13 000 liderów biznesu i specjalistów ds. zasobów ludzkich z 93 krajów, w tym blisko 500 respondentów z Polski reprezentujących różne branże i sektory. Tak liczna grupa pozwala lepiej zrozumieć lokalne wyzwania i przekładać globalne wnioski na realia polskich firm, a jednocześnie potwierdza rosnącą świadomość znaczenia aspektów ludzkich w rodzimych organizacjach.

Aby wzbogacić dane z obszernego, globalnego badania, które stanowi podstawę raportu „2025 Global Human Capital Trends”, Deloitte przeprowadził dodatkowo ankiety wśród pracowników, menedżerów i kadry kierowniczej. Celem było zidentyfikowanie potencjalnych rozbieżności między postrzeganiem liderów i menedżerów a realiami pracy reszty zespołu. Uzupełnieniem danych z ankiet były wywiady z ponad 25 przedstawicielami kadry kierowniczej wiodących organizacji.

Subskrypcja:
Otrzymuj powiadomienia o kolejnych informacjach prasowych Deloitte na stronie:
www.deloitte.com/pl/subskrypcje

Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas.

Deloitte świadczy usługi audytorskie, konsultingowe, doradztwa podatkowego, prawnego i finansowego klientom z sektora publicznego oraz prywatnego, działającym w różnych branżach. Dzięki globalnej sieci firm członkowskich obejmującej 150 krajów oferujemy najwyższej klasy umiejętności, doświadczenie i wiedzę w połączeniu ze znajomością lokalnego rynku. Pomagamy klientom odnieść sukces niezależnie od miejsca i branży, w jakiej działają. Ponad 244 000 pracowników Deloitte na świecie realizuje misję firmy: wywierać pozytywny wpływ na środowisko i otoczenie, w którym żyją i pracują.