Daria Sulgostowska, CCC: Na pierwszej linii frontu znaleźliśmy się świadomie

Zdawaliśmy sobie sprawę co dzieje się w Azji – po pierwsze już od początku roku byliśmy na bieżąco informowani przez naszych tamtejszych partnerów, po drugie otrzymywaliśmy bardzo dużo pytań od mediów właśnie o tą sytuację. Nikt jednak wtedy nie przypuszczał jak bardzo temat COVID-19 dotknie naszego rynku i innych na których działamy. Że będzie to powód bezprecedensowego lockdownu, a w konsekwencji weryfikacji wielu biznesów. W pierwszym tygodniu marca mieliśmy ostatnią konferencję wynikową, podczas której dziennikarze mogli spotkać się i porozmawiać z zarządem „na żywo” – było sporo pytań o sytuację w Azji, a z naszej strony padło stwierdzenie, że my jako biznes będziemy musieli dostosować się do każdej sytuacji, ale faktem jest, że nie wiemy co czeka na nas „za zakrętem”. W kolejnym tygodniu, 13 marca w piątek, rząd ogłosił lockdown, a następnego dnia nasze sklepy zostały administracyjnie zamknięte. I tak znaleźliśmy się na froncie, tym biznesowym i tym komunikacyjnym, co w sumie trwa do dziś. To zmieniło moje życie zawodowe, przeorganizowało plany, zweryfikowało priorytety, a także powiedziało dużo (pozytywnego!) o zespole, w którym pracuję.

Nie chcieliśmy, żeby ktoś mówił w naszym imieniu. Poza tym jako lider branży mamy niejako obowiązek zabierać głos w tak ważnych kwestiach. Zdecydowanie to była świadoma decyzja - nasz głos ma być słyszalny i brany pod uwagę. Całą sytuację traktowaliśmy jako wyzwanie, ale od początku mówiliśmy, że wymaga ona zdecydowanych działań i realizacji konkretnego planu. Decyzjami rządów krajowych musieliśmy zamknąć sklepy w ponad 20 państwach. Z drugiej strony nasz kanał e-commerce notował wtedy rekordowe trzycyfrowe wzrosty. Myślę, że ważne jest, żeby powiedzieć, że jeszcze przed feralnym 13 marca powołaliśmy sztab kryzysowy, w którym każdy lider obszaru i jego zespół miał do realizacji konkretne cele, które zsumowane miały doprowadzić do jednego - wyjścia z tej sytuacji wzmocnionym jako biznes. Bardzo jasno komunikowaliśmy się z rynkiem, pokazywaliśmy te cele: mówiliśmy o emisji akcji, zapewnieniu e-commerce odpowiednich mocy logistycznych, przygotowaniu sklepów na ponowne otwarcie, przestrzeganiu norm bezpieczeństwa. Z drugiej jednak strony nigdy nie straszyliśmy w naszych przekazach. Byliśmy odpowiedzialni wobec rynku, ale również wobec 15 tys. naszych pracowników.

Czasem nawet ważniejsza niż ta zewnętrzna. Odpowiedzialność wobec tak ogromnej liczby ludzi była i jest dla nas jednym z priorytetów. Zależało nam, by pozostać z naszymi pracownikami w stałym kontakcie, nawet w sytuacji gdy każdy z nas pracował z innego miejsca. Trzeba także pamiętać, że duża część naszych pracowników to kadra sklepowa. Czas zamknięcia sklepów stacjonarnych wykorzystaliśmy więc inaczej - oprócz regularnej komunikacji wewnętrznej, w którą włączyliśmy też zarząd, uruchomiliśmy tzw. Domową Akademię Rozwoju, w ramach której z przeróżnych zajęć i warsztatów skorzystało ponad 3 tys. pracowników, z czego jesteśmy bardzo dumni.

Ogromną. Ale to nie tylko kwestia tamtego czasu tylko generalnej zasady. Przede wszystkim zrozumienie wagi komunikacji – tej regularnej i transparentnej, szczególnie w kryzysie – bezcenne. Role medialnych frontmanów wzięli na siebie przede wszystkim dwaj prezesi: Marcin Czyczerski, Prezes CCC oraz Marcin Grzymkowski, prezes eobuwie.pl. Każdy z nich miał inne wyzwania i nieco inaczej rozkładał akcenty w prowadzonej komunikacji. Mamy też silną reprezentację ekspertów – Sprzedaży, HR-u, Produktu, Ekspansji, E-commercu, Marketingu – w sumie około 10 mocnych nazwisk, które w swoich dziedzinach wypowiadały się w naszym imieniu. Nasz głos jako biznesu był wtedy bardzo potrzebny, szczególnie w momencie, gdy ruszyła pomoc rządowa. Bardzo cieszę się, że zarząd  ufa mi na tyle, że przyjmuje moje rekomendacje, dyskutujemy o nich, czuję pełną otwartość z ich strony. W naszym zawodzie to podstawowy warunek efektywnie prowadzonej komunikacji. W Grupie CCC pracuję od ponad 3 lat i te miesiące współpracy, docierania się, weryfikacji oczekiwań, sprawiły, że w momencie bardzo stresującym, kryzysowym, ten mechanizm po prostu działa. W pewnym momencie do komunikacji włączył się także założyciel CCC, główny udziałowiec i przewodniczący Rady Nadzorczej Dariusz Miłek. Mimo, że bardzo rzadko udziela się medialnie, to w kluczowym momencie, kiedy było to potrzebne i rekomendowane, zdecydował się nas wesprzeć i publicznie powiedzieć, jak bardzo wierzy w Spółkę, pokazać po prostu, że jego ten kryzys nie przeraża, a mobilizuje. To również odegrało ważną rolę. Taki głos po pierwsze rzadko podnoszony, po drugie płynący z ust tak ważnej dla spółki osoby, ma fundamentalne znaczenie zarówno w jej odbiorze na zewnętrz jak również wewnątrz.

Pewnie jak w wielu przypadkach dałoby się określić, kiedy się zaczynał, ale już nie kiedy się kończył. Właściwie nie wychodziłam z pracy, tym bardziej, że nie było wiadomo np. w którym momencie rząd wyda jakiś nowy komunikat, co zazwyczaj oznaczało dla nas zintensyfikowane zapytania od mediów. Ten bardzo intensywny czas trwał mniej więcej do lipca. Potem mogliśmy pozwolić sobie na krótkie wakacje. Teraz jest spokojniej, choć sytuacja epidemiczna znów się pogarsza, a kolejny lockdown właśnie stał się faktem. Myślę, że teraz podchodzimy do tego nieco spokojniej, bo po prostu przyzwyczailiśmy się do nowej sytuacji i to co kiedyś wydawało nam się bardzo trudne do udźwignięcia, teraz stało się codziennością. Braliśmy lockdown pod uwagę jako możliwy scenariusz i jesteśmy na niego przygotowani. 

W tamtym trudnym czasie, podczas pierwszej fali pandemii, mieliśmy poczucie, że dziennikarze nam kibicują, to znaczy nie tylko nam, ale że trzymają kciuki po prostu za polski biznes. To było widoczne w wielu publikacjach. Wiadomo, że każda branża pracuje z jakąś grupą dziennikarzy na stałe. Tak jest też w naszym przypadku, ale w czasie pandemii to się zmieniło. Intensyfikacja działań powodowała, że zdarzało się, że w ciągu jednego dnia mieliśmy zapytan​ia z tej samej redakcji od 2-3 d dziennikarzy. Jeden prosił  nas o komentarz dotyczący giełdy, inny pisał o e-commerce, a jeszcze ktoś o postulatach branży, by np. znieść zakaz handlu w niedzielę. Staraliśmy się zaspokoić ich potrzeby w naszym zespole komunikacji przy wsparciu agencji PR. Czasem jakaś odpowiedź była potrzebna w ciągu 15-30 minut. Wcześniej w tak dużej firmie jak nasza, tak szybkie tempo byłoby trudne do osiągnięcia, ale wcześniej było to zrozumiałe dla obu stron. Podczas pandemii udawało się dotrzymywać nawet bardzo krótkich terminów. Być może nie wszystko było wypracowane z taką dokładnością jak wcześniej, ale wtedy znacznie bardziej liczył się czas. Poza tym to kwestia przewidzenia pewnych pytań i przygotowania na nie odpowiednich stanowisk firmy. To wszystko da się wypracować. Jednocześnie oprócz scenariusza komunikacji kryzysowej i dodatkowego „obłożenia”,, realizujemy przyjętą przed lockdownem strategię komunikacji, ponieważ jej podstawy pozostają aktualne. Trendy jakie adresowaliśmy w strategii GO.22 ogłaszanej na początku roku podczas COVID-19 tylko zyskały na sile (przenikanie się online i offline, komunikacja z klientem, trend eko), a więc i ich komunikacja nie przestała być aktualna. Zakładaliśmy także rozszerzenie grona ekspertów wypowiadających się w imieniu spółki, co się udało. Taką nieodkrytą „gwiazdą” była do niedawna np. Dominika Żak, założycielka i Prezes DeeZee, które do 2 lat wchodzi w skład Grupy CCC. Pandemia spowodowała jeszcze większe zainteresowanie e-commercem, stworzyła dodatkową przestrzeń do opowiedzenia ciekawych historii. Tym bardziej jestem dumna chociażby z okładki lipcowego „Forbesa”, na której znalazła się właśnie Dominika Żak – kobieta, która od zera zbudowała prężnie działający dziś biznes e-commerce.

Na pewno wydarzenia w formie zdalnej to coś, do czego zdążyliśmy się już przyzwyczaić. Co nie znaczy, że nie tęsknimy za spotkaniami na żywo. Brakuje nam takiego bezpośredniego kontaktu. Przykładowo we wrześniu zorganizowaliśmy Press Day, który odbył się w wersji stacjonarnej. Zmieniły się tylko nieco jego zasady - m.in. ze względów bezpieczeństwa trwał on cały dzień, a goście mogli przychodzić wtedy, kiedy było im wygodnie. Okazało się, że niemal 100% zaproszonych gości pojawiło się na tym wydarzeniu, co nie zdarza się praktycznie nigdy. To pokazuje jak bardzo ludzie potrzebują również bezpośrednich spotkań. Zwróciłabym też uwagę, jak niezbędne są  dziś w naszej pracy narzędzia analityczne, które dostarcza np. monitoring mediów. Dziś nie wystarczy monitorować hasła związane ze swoją firmą, trzeba znacznie wykraczać poza ten zakres, monitorować de facto cały rynek, wydarzenia polityczne i gospodarcze, by wyczuć i zrozumieć jakie są nastroje społeczne, co może się wydarzyć. Z drugiej strony przy tym szumie informacyjnym jest to bardzo trudne. W ciągu 30 dni w mojej skrzynce na platformie monitorującej media znajduje  się około 50 tys. materiałów. Trudno to nawet przejrzeć, nie mówiąc już o jakiejś poważniejszej analizie. Bez zaawansowanych narzędzi analitycznych jest to właściwie niemożliwe i nie jesteśmy w stanie spełniać naszej podstawowej roli komunikacyjnego radaru.

Z wielką uwagą zawsze śledzę to, co i jak komunikują się z rynkiem takie firmy jak Nike, Adidas czy H&M. To innowatorzy na wielu polach, także komunikacyjnym. Na początku pandemii podobało mi się także to co zrobiła Biedronka - wypuścili spot, w którym dziękowali swoim pracownikom za ich postawę i za to, że są na pierwszej linii frontu. Zrobili to jako pierwsi, potem inni poszli ich śladem. Było to niezwykle wartościowe - w tamtym trudnym momencie komunikacja skierowana do pracowników była podwójnie ważna. Na pewno dziś wygrywają ci, którzy w swoim przekazie stawiają na autentyczność, zaufanie i budowanie wartości. My sami wzięliśmy np. udział w kampanii społecznej „Ratujmy polskie miejsca pracy”. Pracodawcy branżowi zjednoczyli się w ramach Związku Polskich Pracodawców Handlu i Usług, by m.in. zaapelować o wsparcie ze strony państwa. Wysłałam wtedy zapytanie do około 30 sklepów (z prawie 500 w Polsce) z prośbą o zgłaszanie się pracowników, którzy chcieliby wystąpić w tej kampanii społecznej. Moje zdziwienie było ogromne, gdy zgłosiło się aż 80 osób, podczas gdy my mieliśmy wybrać tylko dwie. To pokazało mi, jak bardzo ludzie chcieli się angażować i wesprzeć na każdy możliwy sposób swoją firmę – to właśnie dla nich warto walczyć.