W kolejnej rozmowie z cyklu #CzwartkowePRaktyki z Edytą Blachowską, menedżerką komunikacji wewnętrznej w Banku Gospodarstwa Krajowego, rozmawiamy o tym, jak ważna jest dobra komunikacja firmy z pracownikami, szczególnie w trakcie sytuacji kryzysowych i nietypowych, o tym, że grywalizacja jest zawsze zwycięska i że najlepszy język komunikacji bierze pod uwagę potrzeby odbiorcy, a nie tylko cele nadawcy.
To zdaje się nie jest najspokojniejszy okres dla banku? Mamy pandemię, kryzys i obsługę programów wspierających firmy, i w to wszystko – cała na biało, na kartonowym rumaku – wkracza przeprowadzka…
Miniony rok był pełen wyzwań dla wszystkich działów komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, bez względu na branżę. Zetknęliśmy się z sytuacją, którą pewnie mało kto przewidział w podręcznikach zarządzania kryzysowego. To oznacza, że przemierzaliśmy nieznane szlaki. Dużo było niewiadomych, a do tego niepewność jutra. A w każdym kryzysie liczy się przede wszystkim szczerość i szybkość reakcji.
Na to też postawiliśmy w komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej banku. Uczestniczyliśmy w spotkaniach sztabu kryzysowego i na bieżąco komunikowaliśmy jego decyzje. Jeżeli czegoś nie wiedzieliśmy, otwarcie mówiliśmy pracownikom, że nie wiemy, ale powiemy, jak będziemy wiedzieć.
Jako bank wspieramy rozwój społeczno-gospodarczy Polski. Ta nasza rola była i jest szczególnie widoczna w trakcie pandemii – przygotowaliśmy pakiet pomocowy dla polskich przedsiębiorców, z którego do dziś skorzystało już niemal 100 tysięcy firm. Widać było ogromne zaangażowanie pracowników i zrozumienie, że jako bank odgrywamy naprawdę ważną rolę w tym czasie. Ten wspólny cel bardzo jednoczył.
Wszystkie działania planowaliśmy z myślą o potrzebach przedsiębiorców i pracowników. Przygotowywaliśmy webinary dla przedsiębiorców na temat naszych produktów, a dla pracowników – pigułkę produktową. Codziennie wysyłaliśmy – i zgodnie z preferencjami pracowników wysyłamy nadal – raport, w którym informujemy o bieżącej sytuacji w banku, w kraju i na świecie.
Ten czas to także wiele nowych inicjatyw dla pracowników, aby jak najlepiej zadbać o ich samopoczucie i ułatwić pracę zdalną. Oferujemy wsparcie i warsztaty psychologiczne dla pracowników. Opracowaliśmy poradniki, jak współpracować w zespole zdalnym, organizować spotkania on-line czy pogodzić obowiązki służbowe z prywatnymi.
Staraliśmy się też angażować pracowników, żeby pamiętali, że nawet na odległość jesteśmy jednym zespołem. W związku z tym zorganizowaliśmy konkurs fotograficzny na domowe biuro, głosowaliśmy na osoby, które najlepiej realizują nasze wartości. Przenieśliśmy też do on-line nasz coroczny Dzień Pracownika i zaprosiliśmy do wspólnego świętowania. Dzięki zorganizowaniu wirtualnego koncertu wsparliśmy jednocześnie środowisko artystyczne.
Dodatkowo do tego doszło ogromne przedsięwzięcie, jakim była przeprowadzka do nowego biura, na czas remontu naszej historycznej siedziby. Prace rozpoczęliśmy jeszcze przed pandemią i powróciliśmy do nich, gdy minęła jej pierwsza fala. Wszystko musieliśmy zorganizować bardzo sprawnie i w krótkim czasie.
Faktycznie, mieliśmy bardzo dużo wyzwań. Ale mamy bardzo profesjonalny, kreatywny i zaangażowany Zespół Komunikacji Wewnętrznej, dzięki któremu nie ma rzeczy niemożliwych, a żadne wyzwania nie są straszne.
Na to też postawiliśmy w komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej banku. Uczestniczyliśmy w spotkaniach sztabu kryzysowego i na bieżąco komunikowaliśmy jego decyzje. Jeżeli czegoś nie wiedzieliśmy, otwarcie mówiliśmy pracownikom, że nie wiemy, ale powiemy, jak będziemy wiedzieć.
Jako bank wspieramy rozwój społeczno-gospodarczy Polski. Ta nasza rola była i jest szczególnie widoczna w trakcie pandemii – przygotowaliśmy pakiet pomocowy dla polskich przedsiębiorców, z którego do dziś skorzystało już niemal 100 tysięcy firm. Widać było ogromne zaangażowanie pracowników i zrozumienie, że jako bank odgrywamy naprawdę ważną rolę w tym czasie. Ten wspólny cel bardzo jednoczył.
Wszystkie działania planowaliśmy z myślą o potrzebach przedsiębiorców i pracowników. Przygotowywaliśmy webinary dla przedsiębiorców na temat naszych produktów, a dla pracowników – pigułkę produktową. Codziennie wysyłaliśmy – i zgodnie z preferencjami pracowników wysyłamy nadal – raport, w którym informujemy o bieżącej sytuacji w banku, w kraju i na świecie.
Ten czas to także wiele nowych inicjatyw dla pracowników, aby jak najlepiej zadbać o ich samopoczucie i ułatwić pracę zdalną. Oferujemy wsparcie i warsztaty psychologiczne dla pracowników. Opracowaliśmy poradniki, jak współpracować w zespole zdalnym, organizować spotkania on-line czy pogodzić obowiązki służbowe z prywatnymi.
Staraliśmy się też angażować pracowników, żeby pamiętali, że nawet na odległość jesteśmy jednym zespołem. W związku z tym zorganizowaliśmy konkurs fotograficzny na domowe biuro, głosowaliśmy na osoby, które najlepiej realizują nasze wartości. Przenieśliśmy też do on-line nasz coroczny Dzień Pracownika i zaprosiliśmy do wspólnego świętowania. Dzięki zorganizowaniu wirtualnego koncertu wsparliśmy jednocześnie środowisko artystyczne.
Dodatkowo do tego doszło ogromne przedsięwzięcie, jakim była przeprowadzka do nowego biura, na czas remontu naszej historycznej siedziby. Prace rozpoczęliśmy jeszcze przed pandemią i powróciliśmy do nich, gdy minęła jej pierwsza fala. Wszystko musieliśmy zorganizować bardzo sprawnie i w krótkim czasie.
Faktycznie, mieliśmy bardzo dużo wyzwań. Ale mamy bardzo profesjonalny, kreatywny i zaangażowany Zespół Komunikacji Wewnętrznej, dzięki któremu nie ma rzeczy niemożliwych, a żadne wyzwania nie są straszne.
Jak udało Wam się – na poziomie komunikacji – efektywnie działać jednocześnie w obszarach dotyczących pandemii i logistyki w czasie przeprowadzki?
Plan komunikacji przeprowadzki mieliśmy już gotowy. Głównym kanałem komunikacji była platforma grywalizacyjna, gdzie w atrakcyjny sposób mogliśmy zapoznać pracowników z nową przestrzenią i zasadami pracy. Pandemia pokrzyżowała nasze plany, ale postanowiliśmy pozostać przy tym narzędziu. Dodaliśmy do niego nowe zadania związane z bezpieczeństwem w pracy.
Właściwie to mieliśmy trzy wyzwania: pandemia, przeprowadzka, ale i powrót do biur w trybie rotacyjnym. Dlatego działaliśmy na kilku płaszczyznach:
Właściwie to mieliśmy trzy wyzwania: pandemia, przeprowadzka, ale i powrót do biur w trybie rotacyjnym. Dlatego działaliśmy na kilku płaszczyznach:
- przez platformę grywalizacyjną, aby zachęcić do poznawania nowego biura,
- drogą mejlową, aby przekazać najważniejsze komunikaty, które powinny dotrzeć do wszystkich pracowników,
- przez kadrę menedżerską, aby przekazać im wskazówki dotyczące organizacji pracy rotacyjnej i zachowania bezpieczeństwa.
Mieliśmy również bardzo zaangażowanego w komunikację partnera po stronie zespołu administracji. Dzięki temu sprawnie podzieliliśmy komunikację na operacyjną, którą koordynowała administracja, oraz informacyjną do wszystkich pracowników, zarządzaną przez nasz zespół. Operacyjne komunikaty zawierały takie informacje, jak terminy pakowania, przeprowadzek, sposobu pakowania czy lokalizacji poszczególnych działów. Z kolei komunikacja do wszystkich pracowników obejmowała informacje o nowej lokalizacji i udogodnieniach, bezpieczeństwie podczas przeprowadzek czy odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania.
Koordynacja tej komunikacji nie była trudna. Wymagała tylko wsłuchania się w potrzeby pracowników. Dlatego w newsletterach obalaliśmy mity związane z przeprowadzkami, pytaliśmy o opinie o nowej siedzibie czy zbieraliśmy pomysły na zasady korzystania ze wspólnych przestrzeni. Zorganizowaliśmy również konkurs na nazwy sal konferencyjnych powiązane z postaciami ważnymi w historii banku.
Nasze działania docenili pracownicy. W badaniu komunikacji wewnętrznej 95 proc. respondentów pozytywnie oceniło poziom doinformowania o zasadach pracy w czasie pandemii, a 81 proc. - o przeprowadzkach do nowych biur (prawie 8 proc. respondentów przeprowadzka nie dotyczyła).
Koordynacja tej komunikacji nie była trudna. Wymagała tylko wsłuchania się w potrzeby pracowników. Dlatego w newsletterach obalaliśmy mity związane z przeprowadzkami, pytaliśmy o opinie o nowej siedzibie czy zbieraliśmy pomysły na zasady korzystania ze wspólnych przestrzeni. Zorganizowaliśmy również konkurs na nazwy sal konferencyjnych powiązane z postaciami ważnymi w historii banku.
Nasze działania docenili pracownicy. W badaniu komunikacji wewnętrznej 95 proc. respondentów pozytywnie oceniło poziom doinformowania o zasadach pracy w czasie pandemii, a 81 proc. - o przeprowadzkach do nowych biur (prawie 8 proc. respondentów przeprowadzka nie dotyczyła).
Grywalizacja, trudne słowo… nie przez wszystkich rozumiane i jeszcze przez niewielu doceniane. A tu jeszcze wykorzystywane w komunikacji wewnętrznej? Co może nam Pani o niej powiedzieć? Z jakich jeszcze nieszablonowych rozwiązań korzystacie w ramach działań komunikacyjnych?
Z grywalizacją zetknęłam się po raz pierwszy na LinkedIn, gdzie firma doradcza przedstawiała korzyści tego rozwiązania. Postanowiliśmy spróbować i wykorzystać je przy przeprowadzce. Bo jak lepiej zachęcić pracowników, żeby poznawali nowe miejsce niż przez zabawę? W platformie mieliśmy tematyczne misje poświęcone historycznej centrali, nowej siedzibie, bezpieczeństwu w pracy, zasadom pracy na otwartej przestrzeni czy segregacji śmieci. Wykorzystaliśmy takie mechanizmy grywalizacji, jak:
- storytelling, ponieważ do grywalizacji i poszczególnych misji zapraszał przedwojenny prezes banku,
- microlearning, czyli przekazywaliśmy wiedzę w krótkich tekstach i weryfikowaliśmy przez pytania sprawdzające, np. o lokalizacje poszczególnych jednostek,
- crowdsourcing, żeby zebrać pomysły pracowników na korzystanie ze wspólnych przestrzeni,
- rywalizację zespołową, aby zadbać o cele integracyjne,
- system nagród i odznak, aby zachęcić do rozwiązywania kolejnych zadań i pogłębiania wiedzy.
Planując system nagród, chcieliśmy odejść od nagród materialnych. Dlatego można było wygrać na przykład wolną od pracy godzinę na czas z rodziną, miejsce parkingowe pod biurem, kawę i ciastko od przełożonego, sesje mentoringowe czy nagrodę główną – śniadanie z Panią Prezes. Wszystkie nagrody rozeszły się w ciągu minuty od otwarcia skarbca, co potwierdza, jak dużą popularnością cieszyła się grywalizacja. Jest to również bardzo dobre narzędzie do onboardingu nowych pracowników.
To kolejne już nieszablonowe rozwiązanie w komunikacji wewnętrznej w naszym banku. Dzięki kreatywności zespołu i otwartości, a wręcz zachęcaniu nas do testowania nowych narzędzi i rozwiązań, naszej dyrektor Izabeli Mościckiej możemy realizować swoje pomysły i mierzyć ich efektywność. Mieliśmy już escape room w naszym historycznym skarbcu z okazji 100-lecia odzyskania niepodległości, wirtualny koncert musicalowy, dyktando poprowadzone przez językoznawców. Własnymi siłami nakręciliśmy film z opuszczonego biura, żeby zbadać nastroje pracowników podczas pracy zdalnej. Tak naprawdę ograniczeniem jest jedynie nasza wyobraźnia, bo większość działań można zorganizować niewielkim kosztem. Najważniejsze, żeby aktywizować pracowników, badać ich potrzeby i mierzyć efektywność zrealizowanych działań.
To kolejne już nieszablonowe rozwiązanie w komunikacji wewnętrznej w naszym banku. Dzięki kreatywności zespołu i otwartości, a wręcz zachęcaniu nas do testowania nowych narzędzi i rozwiązań, naszej dyrektor Izabeli Mościckiej możemy realizować swoje pomysły i mierzyć ich efektywność. Mieliśmy już escape room w naszym historycznym skarbcu z okazji 100-lecia odzyskania niepodległości, wirtualny koncert musicalowy, dyktando poprowadzone przez językoznawców. Własnymi siłami nakręciliśmy film z opuszczonego biura, żeby zbadać nastroje pracowników podczas pracy zdalnej. Tak naprawdę ograniczeniem jest jedynie nasza wyobraźnia, bo większość działań można zorganizować niewielkim kosztem. Najważniejsze, żeby aktywizować pracowników, badać ich potrzeby i mierzyć efektywność zrealizowanych działań.
Muszę też zapytać o Pani skłonność do prostoty języka. Komunikacja i PR, szczególnie w przypadku takich branż jak finansowa, ale też informatyczna czy biotechnologiczna, bywa – niestety zbyt często – naszpikowana specjalistycznym słownictwem, które sensownego przekazu treści nie ułatwia…
Tak, to prawda. Często używamy branżowego słownictwa, powołujemy się na podstawy prawne i piszemy zdania wielokrotnie złożone. Bardziej dbamy o nasz poważny wizerunek eksperta niż o to, czy odbiorca zrozumie to, co chcemy mu przekazać. A to duży błąd. Tracimy na to dużo czasu, rośnie liczba błędów w procesach, a odbiorca się irytuje.
My na razie jesteśmy na początku drogi prostego języka, ale najważniejsze to zrobić pierwszy krok.
Zaczęliśmy od kampanii poprawności językowej, którą zrealizowaliśmy we współpracy z językoznawcami. Pracownicy mogli uczestniczyć w wykładzie o zasadach poprawności, sprawdzić się w dyktandzie czy skorzystać z poradni on-line. Przygotowaliśmy też cykl porad językowych i warsztaty, na których mogli wykorzystać zdobytą wiedzę w praktyce.
Kolejnym etapem jest uproszczenie języka. Przygotowujemy szablony odpowiedzi na reklamacje, materiały poradnikowe, a wkrótce ruszymy ze szkoleniami.
My na razie jesteśmy na początku drogi prostego języka, ale najważniejsze to zrobić pierwszy krok.
Zaczęliśmy od kampanii poprawności językowej, którą zrealizowaliśmy we współpracy z językoznawcami. Pracownicy mogli uczestniczyć w wykładzie o zasadach poprawności, sprawdzić się w dyktandzie czy skorzystać z poradni on-line. Przygotowaliśmy też cykl porad językowych i warsztaty, na których mogli wykorzystać zdobytą wiedzę w praktyce.
Kolejnym etapem jest uproszczenie języka. Przygotowujemy szablony odpowiedzi na reklamacje, materiały poradnikowe, a wkrótce ruszymy ze szkoleniami.
Jak to wygląda w przypadku komunikacji wewnętrznej? Jest w niej trochę miejsca na „ludzki” język?
Przede wszystkim, co upraszczanie języka ma wspólnego z komunikacją wewnętrzną? Zamiast zmieniać język pism na prostszy, chcemy podnieść kompetencje pracowników w tym zakresie, wyłonić liderów prostego języka i promować zasady w całej organizacji, żeby ta zmiana była trwała.
W komunikacji wewnętrznej brakuje miejsca na „nieludzki” język. Mówimy do ludzi i o ludziach. Przede wszystkim myślimy o potrzebach odbiorcy, a nie tylko o celach nadawcy. Teraz już nie wystarczy mierzyć dotarcie komunikacji. Trzeba badać również zrozumienie. I pisać tak, żeby przekaz był atrakcyjny dla czytelnika, a najważniejsze – żeby go zrozumiał i miał jasność oczekiwań. To też oznacza, że komunikacja powinna być personalizowana. W codziennym natłoku informacji nie można wysyłać wszystkiego do wszystkich. Dobieramy odpowiednią grupę odbiorców w trosce o ich czas i potrzeby.
W komunikacji wewnętrznej brakuje miejsca na „nieludzki” język. Mówimy do ludzi i o ludziach. Przede wszystkim myślimy o potrzebach odbiorcy, a nie tylko o celach nadawcy. Teraz już nie wystarczy mierzyć dotarcie komunikacji. Trzeba badać również zrozumienie. I pisać tak, żeby przekaz był atrakcyjny dla czytelnika, a najważniejsze – żeby go zrozumiał i miał jasność oczekiwań. To też oznacza, że komunikacja powinna być personalizowana. W codziennym natłoku informacji nie można wysyłać wszystkiego do wszystkich. Dobieramy odpowiednią grupę odbiorców w trosce o ich czas i potrzeby.
I tak na koniec, w obecnej sytuacji, gdy po raz kolejny przedłużony został lockdown i liczba zachorowań osiąga kolejne rekordy, nie da się uniknąć pytania o to, jak bardzo pandemia i jej konsekwencje zmieniły podejście do komunikacji wewnętrznej?
Na pewno pandemia zwiększyła rolę komunikacji wewnętrznej w każdej firmie. Badanie Edelman Trust Barometer pokazuje, że 61 proc. badanych postrzega swojego pracodawcę jako najbardziej wiarygodne źródło informacji. Dlatego należy dostarczać pracownikom wszystkie informacje na bieżąco, szczerze rozmawiać o wyzwaniach i stale odpowiadać na pojawiające się wątpliwości.
Na pewno zmieniły się też narzędzia. Teraz więcej jesteśmy w świecie on-line, rzadziej spotykamy się na żywo. To determinuje kanały i formę komunikacji. Według badania komunikacji wewnętrznej, które przeprowadziliśmy pod koniec zeszłego roku, najbardziej przydatny dla pracowników jest teraz e-mail, Skype i telefon. Nieco niżej jest intranet czy akcje ambientowe. Ekrany digital signage, które mamy w naszym biurze, pełnią funkcje wspierające komunikację, a nie wiodące.
Trzeba jednak zadbać o równowagę. Jesteśmy coraz bardziej zmęczeni wideo- i telekonferencjami. Dlatego ważne jest, żeby promować zasady efektywnych spotkań on-line. Pamiętać o zachowaniu przerw między spotkaniami czy określeniu zasad korzystania z kamery i czatu. Coraz więcej firm decyduje się również na dzień bez spotkań on-line. To bardzo pomaga w zarządzaniu czasem.
Na pewno zmieniły się też narzędzia. Teraz więcej jesteśmy w świecie on-line, rzadziej spotykamy się na żywo. To determinuje kanały i formę komunikacji. Według badania komunikacji wewnętrznej, które przeprowadziliśmy pod koniec zeszłego roku, najbardziej przydatny dla pracowników jest teraz e-mail, Skype i telefon. Nieco niżej jest intranet czy akcje ambientowe. Ekrany digital signage, które mamy w naszym biurze, pełnią funkcje wspierające komunikację, a nie wiodące.
Trzeba jednak zadbać o równowagę. Jesteśmy coraz bardziej zmęczeni wideo- i telekonferencjami. Dlatego ważne jest, żeby promować zasady efektywnych spotkań on-line. Pamiętać o zachowaniu przerw między spotkaniami czy określeniu zasad korzystania z kamery i czatu. Coraz więcej firm decyduje się również na dzień bez spotkań on-line. To bardzo pomaga w zarządzaniu czasem.
Jak Pani sądzi, które ze zmian wymuszonych koronakryzysem niestety zostaną z nami na dłużej? I czy są takie, które na szczęście zostaną z nami także po pandemii?
Niestety prawdopodobnie zostaną z nami spotkania on-line. Nie wiadomo, kiedy będzie można bezpiecznie spotkać się w grupie wszystkich pracowników. Dlatego ta dbałość o zarządzanie swoim kalendarzem spotkań jest tak istotna. Na pewno zostanie również praca zdalna w większym wymiarze niż dotychczas i pojawi się forma pracy rotacyjnej – częściowo praca w biurze, częściowo w domu. Ułatwi to na pewno opiekę nad dziećmi i ograniczy czas dojazdu do pracy, ale wpłynie też na integrację zespołu. Menedżerowie muszą dbać o zaangażowanie i dalej uczyć się, jak zarządzać zespołem rozproszonym.
W czasie pandemii na pierwszym miejscu stanęło bezpieczeństwo i jest to ważny aspekt, obecny w każdej komunikacji związanej z organizacją pracy. Na szczęście troska o bezpieczeństwo nie zniknie. Nie zniknie też troska o dobre samopoczucie pracowników. Zmienia się system benefitów i teraz coraz więcej firm oferuje wsparcie psychologiczne. To bardzo dobrze. Bo w świecie pełnym wyzwań, ważne jest, żebyśmy potrafili się zatrzymać na chwilę i zastanowić, czego potrzebujemy.
W czasie pandemii na pierwszym miejscu stanęło bezpieczeństwo i jest to ważny aspekt, obecny w każdej komunikacji związanej z organizacją pracy. Na szczęście troska o bezpieczeństwo nie zniknie. Nie zniknie też troska o dobre samopoczucie pracowników. Zmienia się system benefitów i teraz coraz więcej firm oferuje wsparcie psychologiczne. To bardzo dobrze. Bo w świecie pełnym wyzwań, ważne jest, żebyśmy potrafili się zatrzymać na chwilę i zastanowić, czego potrzebujemy.